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日期:11/2018 用户评论

中信证券消费会餐饮产业链分论坛嘉宾观点集萃(11.1,上海)

姜娅/武明戈

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回顾

消费是永恒的投资主题,也是牛股辈出的领域。虽然短期经济预期相对不确定,对消费的传导影响需要观察,但长期趋势来看,中国消费总量持续扩大和崛起已毋庸怀疑。餐饮产业链很长,在财税规范和底层供应链技术进步的支持下,将迎来规模化、集中化的机会。谁将抓住风口获得成长?我们邀请了餐饮界资深人士与您分享。

餐饮行业洞察


卿永

番茄资本创始人

番茄资本是一支专门投一级市场的早期基金和小规模基金,只投资餐饮产业。首先看一下全球餐饮二级市场。

Ø  美国:截至2017年年底,在美国二级市场大概有50家公司。根据品类来看,其中咖啡茶饮2家、面包甜品2家、西餐正餐14家、西餐快餐32家。

Ø  香港:截至2017年年底,香港市场中剔除掉内地去香港上市的餐饮企业总共是24家。其中火锅1家、咖啡茶饮2家、日料3家、西式快餐1家、中式快餐4家、中式正餐13家。

Ø  日本:截至2017年年底,日本餐饮上市企业有97家,按照品类来看其中面包甜品1家、中式正餐2家、咖啡茶饮5家、西式快餐6家、西式正餐1家、日料72家。

Ø  新加坡:新加坡只有六百万人口,截至2017年年底,一共有7家餐饮上市公司,其中东南亚菜1家、面包甜品1家、日料1家、西式正餐1家、中式正餐3家。

Ø  欧洲:欧洲总共有26家上市餐饮企业,其中英国的公司最多、在整个欧洲拥有18家餐饮上市企业。

Ø  大陆:大陆餐饮企业有16家在A股、港股、美股上市,餐饮企业在国内上市比较困难,很多企业就去到美国进行上市。

用人口基数和A股上市公司比例做估算,中国食品行业应该有六百家以上上市公司,实际只有一百多家。餐饮行业如果按照欧洲/美国/香港/日本/新加坡的人口比例计算,则中国大陆应该分别有52/240/480/1000/1600家上市公司,实际上中国餐饮上市公司寥寥无几。

为什么餐饮行业上不了市?第一是财税规范,第二是供应链的成熟度。

Ø  财税规范:1)收入不透明,过去陷阱太多,几乎很多都是陷阱收益。2)支付不透明,大量现金的支出采购,特别是向一些农户进行采购根本就无法提供票据,所以无法核实收入和支出。3)税金成本过高,一旦进行规范哪怕原本很挣钱的公司也会剩下不多利润。

Ø  供应链成熟度:过去虽然有些餐饮品牌生意特别火爆,但受限于整个供应链体系不成熟,它在做大过程中各种品质无法稳定,导致口味可能会发生巨大变化,同时人才也很难进行管理。

近三年这两个问题发生了超出大家想象的变化:

Ø  支出端有大量资本进入供应链建设。特别是上市的餐饮品牌都做了很大的供应链投入,绝味已经在对外输出服务了,像味千、新希望、大城,以及百盛、麦当劳的底层服务商、供应商都可以进行全行业的服务。整个底层供应链的变化,使供应链端也出现很多大型的企业,比如颐海国际。在过去一年之内开出几十家店可以做到,但是要开出成百上千家店的时候,无论整个物流体系还是整个供应链供应方面,成本都会发生巨的变化。但是如今不但没有提高成本反而降低了成本,因为供应链的能力本身有一定的基础,他们释放的是多余的服务力,当服务更多商家的时候原本的成本反而更低了。

Ø  财税变化。1)2016年营改增之后企业提高了3%的营业利润。2016年味千拉面很大一部分利润贡献就是来自于财税变化,百盛在营改增之后带来的利润贡献也有百分之三点几。财税营改增的变化让企业有了规范的动力,利润率从原来7%~8%变成现在的11%~12%。2)收支更加透明化:现在移动支付较多,甚至有些品牌没有现金收银就是电子支出。还有SaaS系统已经进入到了最后攻坚战役当中,目前已经普及到了最小的餐饮门店,因此收支更加透明。收支的透明加上财税规范动力再加上整个底层供应链提供的承受度,这些东西给中国餐饮带来的变化是革命性的。

2014~2017年之间餐饮行业有66起并购,但是整合的成功率不高。并购以后企业文化流失、组织失去理想,这对餐饮行业来说还是比较糟糕的。要想解决并购问题,并购方和餐饮创始人都应该思考,能否有能力深度对组织赋能,并购后是否因为规范的诉求会让组织的核心竞争力丢失。原来小肥羊的核心竞争力是它的香味,但被百盛并购以后发现有些东西不能用,有食品安全问题,这些东西拿掉以后口味就发生了变化。并购还要关注创始人是否依然能够在企业任职,并购方是否接受企业的理想价值观。餐饮行业还是很讲情感的,如果创始人完全一下子离开的话,这个并购整合过程还是有一些危险,这是我们对并购的思考。


2014~2017年之间餐饮行业有66起并购

复合调味料:晚起步的潜力市场


林  飞 

味远红芳创始人

中国餐饮行业规模从1978年的54.8亿元升至2017年的39644亿元、攀升超700倍,预测2018年中国餐饮收入将达到43929亿元。2018年前九个月我们很多的客户成长非常快,互联网餐厅、强社交属性餐厅、团膳餐厅、米其林之类专注菜品的餐厅表现突出。未来这四种餐厅依然是未来中国餐饮消费的主战场。

一桌好菜就等于一桌好味,我们把无数的菜放在一起才会知道菜后面是什么样的味型,从而体验客户喜欢什么样的味型,这是我们做调味的本质。目前超过95.9%的食客比较喜欢辣或麻的口味,约65.6%的食客喜欢酸或甜的口味。由此可见、热辣酸爽已经成为大部分食客最为喜爱的口味,并正在影响多个城市的菜品口味发展趋势,未来可能不止是这些味道。

2017年A股上市的调味品企业做的最好的是海天味业,这一领域还有中炬、并神、家家、莲花。他们是注重调味料传统领域,而我们现在做的是个性化的定制调味料领域,例如海底捞的火锅底料就属于定制的。从2018年我们公司采购的数据来看,我们对李锦记酱油采购从过去二三十万增长到一千万,对海天的采购从过去的几十万到现在的几百万。正因为我们的餐饮连锁客户要求要定制化才会产生这么大的需求量。

餐饮店在调味品中的贡献达到65%,家庭贡献率只有30%,食品加工5%左右,未来调味品的大部分需求还是来自于餐饮店。在我们调查的数据来看,餐饮的味型中辛香风味是调味品生产当中发布最多的口味,辣椒风味、蒜风味分别位列第二三位。辛香口味在中国、印度、印尼、日本等亚洲地区分布最多。

2017年日本是亚洲调味料NPD数量排名第一的国家,中国排名第二、平均每天发布4个新品。目前为止我们公司做到新款爆发味型已经达到三千种,并且每年每个月都会有六十种新品不停开发。海天一个单品的销售额会突破十亿,而我们每个单品量不是特别大但能满足客户非常广的需求,因为我们的工厂会做三千个不同的味型来服务客户。未来核心就是餐饮食客们味道的需求发生翻天覆地的变化,不断地需要其他味型来进行融合,方便、省时、易操作是调味料未来的趋势之一。随着人工成本的高涨,十年之内下岗厨师可能会达到74.3%,在未来没有消费者接触的端口有可能全是机器人取代,在与消费者接触的端口永远会有人做服务。中国调味料需求日益增长,健康也是消费者关注焦点。此外进口产品引入百姓家需要实现风味融合,未来味型越来越没有边界,所以才有我们中国做个性化定制调味料的出现。

外卖平台对餐饮企业的影响


余砚新

绝了基金合伙创始人

从饿了么和美团在外卖里面取得垄断地位以后,整个餐饮行业会变成两个不同的内容。一个是到店消费,这是我们传统餐饮的消费场景。当饿了么和美团有了外卖平台,另外一个餐饮行业就出现了,就是到家的餐饮,外卖已经不是传统餐饮的延伸性业务,餐饮企业做外卖这是另外一个业务。

2017年饿了么和美团的餐饮交易量大概是三千亿,占整个餐饮交易10%左右,而且处于高速发展。2012、2013年的时候整个餐饮行业增速已经降到两位数以下,当饿了么和美团这种外卖崛起以后把整个餐饮行业的增速又拉到了两位数以上,外卖这几年一直呈现40%~50%的增度。我认为在平台交易量大、增长速度快的前提下,对餐饮企业深度的专业化提供了丰富的想象空间。而在这样的背景下,最有效的工具就是大数据,这可能也是会挑战传统餐饮人的内容。

从营销的角度来说一个品类或者说一个品牌、一个企业,它的发展基本上就是三个阶段。第一个叫做工厂的阶段,供求极不平衡,需求远远大于供给的时候,生产出来就有人买。当供求不平衡会刺激生产,一直到供求平衡阶段,这个阶段市场就需要有营销了。当供给远远大于需求,这个时候就到了第三个阶段,就是竞争心智这个阶段,这时打广告已经没用了。家餐饮现在处于市场竞争的早期阶段,传统的餐饮竞争已经到心智阶段了。

到家会对传统餐饮企业有冲击力,所有东西都实现了上线。1)菜品和价格的上线。现在商家的产品都是直接呈列在线上的,大家坐在这里就可以看到全中国所有餐馆里面有什么菜,价格是多少。2)消费者上线,消费者年龄、性别、偏好、阶层、联系方式都上线了,平台可能推算出消费者明天想吃什么。3)内部管理流程也会被上线4)服务评价上线。

海量的交易为餐企深度专业化提供了无穷的想象空间。饿了么和美团去年是三千亿交易量,今年有望是四千亿,按这样的增长速度达到一万亿也用不了几年,而跟传统餐饮企业特别不一样的是这一万亿将是仅集中在两个平台上。未来每年海量的交易提供无限细化的可能性,实现品类快速分化和细化。一个锅盔做连锁店三五年以前肯定是不可想象的一件事,而现在可以实现,这就是专业化的程度。去年冒的最厉害的品类就是粥,我们调研了几个品牌一年开出五百家店,两年不到开出一千家店。

区域化、个性化品类都可以实现规模化。在饿了么和美团这样大的平台上面,东西是派发到全中国,所以全中国有个性化偏好的长尾人群汇集在一起就会变得很大,因此区域化的个性化品类也会规模化。餐饮的全流程也会快速专业化,比如专门为餐饮企业做调味品的,外卖代运营的等等。整个餐饮的流程都可以分成一小段一小段的,每一小段可能都会冒出一个巨无霸的企业,都有投资的机会。

以到家为核心的餐饮企业,其核心竞争能力就是对数据的竞争。全要素、全流程、全过程数据化已成为趋势,并且数据化程度已经很高,但是数据利用率是很低的。绝味前几年每年十月开始做消费者研究,一直持续到第二年的二月份。绝味会选五、六个城市,大概做两百多场消费者研究。通过一个玻璃墙隔开,一侧是调研的人找消费者在做研究,另一侧高管在这里听,这就是传统餐饮企业以前获得数据的方式。2016年开始绝味已经将调研数据化了,就呈现在自己的平台上。绝味有一个数字营销中心,每个季度就把所有的数据拿到公司去解读,从产品到营销全过程都能够普及的很清楚。但是我觉得,绝味是做得好的,但是数据化利用程度仍然是很低的。

平台是有数据优势的,所以积极拥抱平台。2016、2017年,我陪着绝味的董事长反复到饿了么、美团、百度沟通交流,很显然我们是主动的,就是要投靠平台,后来我们成立了绝了基金。绝味以前只有线下的能力,在全国有二十几个工厂,每天把二十多个工厂里面生产的东西配送到全国九千多个店面,但是绝味没有大数据。未来大数据可能比线下的东西更重要,线下的东西砸几十个亿还能砸出来,建几十个工厂、搞几百个物流车,但是大数据一百个亿可能也搞不出来,所以只能拥抱平台。

抢人才、快速培养人才。我们投的几个做互联网餐饮的都是在培养数据人才,有的创始人就是学计算机专业的研究生毕业的,有的就是做电商出身的。当然这有一个弊端就是这一类人才成本是比较高的。现在还是在竞争的初级阶段,只有抓住人才才有极好的快速发展的机会。


餐饮业的“单品为王”逻辑


尹龙哲

丰茂烤串创始人

丰茂经过二十八发展,致力于打造新零售下的朝鲜族风味烤串+休闲餐饮连锁品牌。这几年烧烤行业发展特别迅速,2017年全国烧烤店是27.9万家,排在小吃快餐、面包、甜点,还有饮品、火锅、水果、特色之后,烧烤比川菜门店还要多。现在烧烤外卖订单量占2%,排在小吃、快餐、西餐、川菜、饮品之后。美团、大众点评搜索量当中,休闲类里火锅是第一,第二就是烧烤。

三把火烘热烧烤行业:1)生产标准化,和火锅类似,烧烤原料弹性大,生产标准化,对技术依赖性低,加之毛利率相对较高,成为众多从业者的选择。2)消费场景化,喝酒撸串这一消费场景近年来成为人们放松休闲、交流情感的重要餐饮形式。纯室内烧烤业态让人们把更多的社交型餐饮需求放在了烧烤店。3)客群年轻化,目前主要消费群体80后、90后,最舍得花钱消费的餐饮品类不约而同的选择了烧烤。情感价值高使得人们对烧烤的价格敏感度低。

新定位新模式给烧烤带来新动力,传统的全品类烧烤模式开始细分。行业聚焦的信号明显,羊肉串的市场估计在千亿级别,但还没有出现知名的连锁品牌。烧烤跟火锅是很相似的,我们在全国和海底捞捱着的门店生意都非常好。我们现在选址,海底捞选哪儿我们就选哪,海底捞是什么样的政策,我们就是什么样的政策。

丰茂的顾客:25到40岁群体成为餐饮消费主力,公司聚会、朋友聚会、家庭聚会等多种消费场景下,74%的餐饮消费由年轻人贡献。丰茂虽然是烧烤店但是很时尚,是中国第一家集装箱装修的风格的烧烤店,顾客中年轻人特别多。目前南方的市场好于北方,苏州无锡的生意特别好,如今北方经济相对下滑。

核心竞争力:1)烤串好吃选材最重要。丰茂烤串优选元明清三朝皇家贡品苏尼特羊,在苏尼特设有两个牧场。2)制作工艺同样重要。羊肉现串才好吃,丰茂的肉串都是在店里现串。3)食品安全责任重于泰山。2014年我们和艺康公司合作,把丰茂的安全体系建立起来。这几年食品安全方面我们投入很大,厨房设备也是跟麦当劳的供应商合作,厨房的东西都是定制的。4)人性化的顾客交互设计体验。明档+集装箱+白桦树的装修设计,吃烤串听音乐喝啤酒。撸串是一种体验,体验不好的时候吃的也不好吃,所以丰茂特别强调店内的环境,店内我们请了一个韩国的设计师专门设计。5)供应链是门店运营的保障。以前供应链跟不上,最近这几年丰茂和海底捞蜀海、味千、夏晖等展开合作,将朝鲜族延边食材及各种肉制品等运送全国各店。

未来发展:1)丰茂烤串的商业模式是品牌直营+合作经营。吃烧烤体验是很重要的,丰茂一个场景体验就是四百到一千平方米的集装箱。丰茂计划跟海底捞的机器人供应商合作,研究机器人穿串,这个体验应该很好。2)丰茂在小面积的店主打单品爆款,例如羊汤、牛肉汤、酱汤加主打的串,面积二百平方的小店每年准备开二十家。3)丰茂现在尝试另外一个品牌叫串到家,这个品牌专门做外卖,现在注册各方面都已经做了,一切都在准备当中。4)有很多特色产品通过丰茂品牌在电商平台销售,比如延边的松茸、蜂蜜、木耳、辣白菜、冷面、玉米等等。丰茂愿景是成为中国烤串领域第一品牌,目标在全球开店一万家。


张  玉

阿甘锅盔创始人

公司发展: 2013年在整个商业模式打造后我们开始在炉子后端工厂化生产,SOP、SOC的建立和团队打造。前面几年基本上都是在做准备,真正开始发展就是在2016年接受了番茄资本的投资。

店态模型:全国现在直营门店135家,加盟219家。都是18平方米,18万的投入,有四到五个人工作。阿甘锅盔不需要养店,基本上一开业就火爆,一开业就获利。我们这几年做的比较多的就是产品操作、装修和运营标准的打造。另外就是供应链建设,公司跟世界最大的供应链公司夏晖合作,它可以支撑我们到今年年底进驻三百个城市。

产品打造:我们对锅盔这个产品做了非常多的升级,比如包装、炉子等等。我们重新对这个流传了两千七百年的产品做了一个符合现在年轻人消费的定义,看重产品是否安全、是否健康、口味如何。产品有四个流程是在店里面做的,为了保证产品的匠心和口味一定是现包现烤现吃。

胜利密码:1)从第一家创业店一直到今天,无论是直营店还是加盟店都要从SOP、SOC上去教导,我们总结了三查、三秀、一试、一品,执行的标准。2)人是我们胜利的密码,要看组织、团队遵循什么样的价值观来执行这些东西。3)分享,包括对资源整合的分享,投资人的分享,内部伙伴、股份激励的分享。 

公司价值观:企业愿景是百城万店,让阿甘锅盔成为全球最受欢迎的美食品牌。企业使命是绽放伙伴,让每个伙伴都有出彩的机会。


姚旻汐

姚酸菜鱼创始人

今天我带给大家的分享是一个蛮有意思的话题,通往自由之城的三把钥匙。

第一把钥匙,品类的选择。对于今天从事餐饮我认为一个特别关键的逻辑就是品类选择的对不对。选择做酸菜鱼的原因:1)酸菜鱼是有传承的产品,八大菜系中都有酸菜鱼的存在,所以这是一道有国民情感的产品。2)从2015年开始酸辣味型逐步呈上涨的趋势,大家都喜欢有味蕾刺激的产品,所以最早选定一定要做酸辣味型的产品。3)鱼这个品类毛利率非常稳定,而且货源非常稳定。

姚酸菜鱼的餐厅面积在两百平米左右,基本上在深圳一线商圈的店可以做到一百到一百五十万的营业额。我们对所有的桌位进行了详细设计,过去的消费人群有将近60%的客人是两个人消费,30%是三到四个人的消费,所以在我们店面中两人座和四人座的比例是二比一,另外配置可以坐下八到十二个人的姚姚桌。

第二把钥匙,企业的愿景和使命。姚酸菜鱼的核心愿景是我们要实现中国梦,我们要做传承者。我们认为中国餐饮非常有机会代表中华文化走上世界舞台,另外酸菜鱼是一个有传承的产品,我们希望能把这项古老的技艺用年轻人喜欢的方式不断的传承和发扬下去。目前姚酸菜鱼是坚持以直营为主,当然加盟也是非常好的方法。

第三把钥匙,峰终时刻把长板做长。1)从2018年的10月份开始,姚酸菜鱼所有店面都不再是标准化的复制了,我们的店面都实现了一店一景而千店千面的样子。我们的店面设计包括崇山峻岭、二次元、水晶等等。2)我们也尝试着做用户运营,因为姚酸菜鱼有一个核心理念,我们希望我们是能互动懂分享的姚姚。我们在七夕情人节的时候和野兽派合作沙龙、联合MOLESKINE做笔记本、尝试做一系列的周边,例如姚美人丝巾、水晶球发圈、签字笔。3)我们的核心IP是姚美丽,是一个蓝头发长的有一点点丑的小姑娘,但是我们觉得她非常好,就像我们一样不是那么完美,但是非常有特点。我们希望通过姚美丽跟客人进行沟通,来体现我们美好的生活方式和温情。


张  雷

东方豪客创始人

品牌介绍:2017年中国餐饮业的收入已经达到了四万亿,其中东方豪客所在的西餐板块占3%,产值已经达到了1200亿元,西餐加休闲合计7600亿元,我相信中国自有的西餐品牌一定会出现。我们的企业愿景是成为世界一流、亚洲领先的餐饮品牌运营商。   2012~2017年,我们从30多家店发展到了如今的178家店,2017年营业收入已经超过了十亿。2016年在中国的休闲餐饮西餐十强里东方豪客是第四名,2017年升至第二。

聚焦客户:2017年90后和00后的餐饮消费占比达到全部餐饮消费的50%,这代表未来90后、00后是餐饮消费的主体。90后、00后的餐饮消费考虑中中餐占比仅有19%,西餐、咖啡、甜品、酒吧加在一起有将近65%的占比,在未来消费者更加去享受国际化的美食。我们聚焦的目标客户是儿童、情侣、追求生活的年轻人,东方豪客是以亲子餐厅为主,对标必胜客。必胜客是以披萨为主,东方豪客和汤姆家是以牛排为主。目前我们所有项目都是在各个城市一线的商场里面开,因为这是我们的目标客户经常去消费的场地,针对这些顾客我们去考虑他们的各种需求,从而找到适合的产品。

产品打造:东方豪客的产品立足本土化、适合亚洲人口味,又有代表西餐的文化元素。东方豪客和汤姆家的主题是单品聚焦,我们营业额80%来自于牛排,其中45%来自于同一道菜。我们的定位除了牛排还有配餐和披萨,以及蔬菜沙拉和意面、焗饭等等。

区域聚焦:餐饮是一个体验型消费,需要靠规模才能发展到一定业绩。东方豪客的发展首先是聚焦于济南,在济南做了七八家店的时候就慢慢的往外走,开始做整个山东。山东有将近一百家店的时候就开始往外走,走到了全国。我们是长江以北最大最具规模的西餐牛排品牌连锁,仅济南市就有将近三十家的连锁店。

圆桌论坛

提问一:请问各位嘉宾在餐饮企业快速扩张过程中的直营和加盟的比例怎么看?

随着技术的进步,现在对加盟和直营的管控力并没有显著差别,各种信息化技术可以充分保障门店呈现形式和产品品质。品牌商选择直营还是加盟,是品牌企业的自主选择,另外也与餐饮品类特性有关。


提问二:随着外卖平台的竞争环境逐渐清晰,未来餐饮商家在与平台的利润上分成上会不会处于比较弱势的地位?

嘉宾1:全世界企业家都是有自己梦想的,再垄断的企业都会很好的处理这样的利益关系。竞争永远是存在的,现在也有饿了么和美团。相信政府的力量,在全世界只要有一个完全垄断的公司,政府一定会把它拆分。

嘉宾2:我比较悲观就是命运掌握在少数人手上。传统门店如果有数百家、数千家的话是分散掌握在数百家、数千家之间,他们彼此之间竞争是很激烈的。但是现在外卖平台仅有两家的话其实会形成一种竞争默契,也类似于垄断了。

嘉宾3:我站在餐饮从业者的角度来看,觉得对于餐饮外卖首先应该是拥抱它,但是我们会控制在15%以内。我们通过线上作为引流,外卖是属于门店正常经营之外的增量。我觉得外卖肯定是大势所趋,只是希望无论是平台还是餐饮公司有一个比较高的高度去考虑到对方,外卖行业应该是共融共赢的行业。

嘉宾4:新的消费模型一定是去看两大巨头的获利模型的空间,如果获利非常大,两个巨头也一定会合久必分,分久必合,一定不会被寡头占领。另外我认为在市场稳定以后要求外卖商家针对顾客消费需求和现有商业模型、盈利模型重新做打磨。

嘉宾5:取决于所选品类和品牌发展到哪一阶段。拿绝味来说,绝味应该坚决拥抱外卖。但是像酸菜鱼注重堂食体验,暂时不要广泛做外卖。如果有一天我们品牌已经占领这个品类制高点,我们也许会做一个姚小姚专门做外卖酸菜鱼,但那是全新的商业模式了。


提问三:哪一类公司做供应链更有可能会成功?

嘉宾1供应链在餐饮企业发展当中有两种,一种全外包供应链,做轻的;一种是自己做供应链的,做重的。这取决于给自己餐饮品牌的定型,是把自己定位成一家餐饮企业还是定位成一家食品企业。如果定位成一家餐饮企业我觉得这家企业一定要做精,因为核心在于品牌、在体验端,整个供应链体系应该是做到极致的。

嘉宾2各种技术逐步成熟的情况下专业分工显得越来越重要,餐饮业是很长的产业链,应该把餐饮分成这么三段。第一段是品牌端该做的事,其核心工作就是研究消费者、新产品开发、市场营销。第二段是把脏活累活苦活交给一个供应链企业,洗菜买菜,油炸煎煮、物流配送。第三件事是门店端的事,简单的事、重复的事、无法现场管控的事交给加盟商去做。


提问四:关于选择外卖平台有什么考虑因素?假如平台施压,餐饮企业有什么反击方法?

嘉宾1:目前阿甘还没有做外卖,我们的产品还是非常注重体验的,凉了不好吃。另外不做外卖是为了有一个好的品牌呈现。至于说我们如何抵抗,现在餐厅有自己的IP、会员系统、微信运营,但是这些东西其实是不足以对抗整个平台的无度加价。

嘉宾2外卖有配送成本的问题,有适合做外卖的品类,比如幸福西饼。这个品类天然就是靠定制,具有认知的优势,其次具有高客单价,此外有个性化的特征。假如平台提苛刻要求,我觉得品牌商很难抵抗,因为平台太强大了。所以这要基于良心,基于政府管制,基于本身的生态。当然也可能所有中小卖家联合起来去做斗争,成立外卖的协会、工会之类的组织。

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    地点:美国, 日期:11/6/2018, 字数:76236, 关于:美国餐馆 新闻

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